Der Fortschritt des Übergangs von der sequenziellen Entwicklung zum mechatronischen Konfigurationsprozess kann anhand von drei Kriterien bewertet werden:
- Welche Fachdisziplinen arbeiten bereits komponentenorientiert? Erst wenn alle beteiligten Disziplinen gemeinsam mechatronische Komponenten definieren und verwenden, kann von einem durchgängigen mechatronischen Prozess gesprochen werden.
- Für welche Anteile der Anlagenstruktur einer Maschine oder Anlage ist der Entwicklungsprozess bereits mechatronisch? In der Übergangsphase ist es durchaus üblich, dass bestimmte Bereiche weiterhin klassisch konstruiert, andere Bereiche aber bereits mechatronisch entwickelt und konfiguriert werden.
- Welche der am Lebenslauf einer Maschine oder Anlage beteiligten Mitarbeiter arbeiten bereits mechatronisch? Mechatronische Entwicklungsprozesse können durchgängig vom Vertrieb bis zum After Sales Service eingesetzt werden. D.h., dass bereits der Vertrieb mechatronische Komponenten verkauft oder z.B. die Anpassung von Plänen beim Umbau ebenfalls mit mechatronischen Entwicklungsprozessen erfolgt.
Diese drei Kriterien ergeben einen Würfel, der den Stand des Übergangs veranschaulicht. Die größten Effekte (Rationalisierung, Qualität etc.) werden erreicht, wenn der Würfel ausgefüllt ist (Ziel), d.h. dass Mitarbeiter aller Disziplinen und Lebensphasen die gesamten Maschinen und Anlagen mechatronisch entwickeln, vertreiben, fertigen etc.
Ein nahe liegender Ansatz ist die Globalstrategie. Dabei wird ein mechatronischer Entwicklungsprozess global, d.h. für alle Disziplinen, die gesamten Maschinen und Anlagen und für alle Lebensphasen durchgängig von der Analyse bis zum produktiven Einsatz eingeführt. Diese Vorgehensweise ist jedoch im betrieblichen Alltag aus folgenden Gründen nur bedingt geeignet:
- Begrenzte Ressourcen: In der Analysephase müssen alle wichtigen KnowHow-Träger eines Unternehmens beteiligt werden, um wichtige Regeln und Standards abzustimmen. Parallel zur laufenden Auftragsbearbeitung fehlen hierfür jedoch meist die erforderlichen Kapazitäten.
- Unzureichende Qualifikation der Mitarbeiter: Wie im vorherigen Abschnitt dargestellt, ist der Übergang zu einem mechatronischen Entwicklungsprozess nur durch eine Weiterqualifikation vorhandener Mitarbeiter möglich. Die kann nicht in kurzer Zeit parallel für alle beteiligten Mitarbeiter erfolgen.
Eine alternative Vorgehensweise ist die Keimzellenstrategie. Als Konsequenz aus den Problemen der Globalstrategie wird ein mechatronischer Entwicklungsprozess zunächst nur für einen begrenzten Bereich gestaltet und eingeführt. Als Keimzelle wird ein Bereich festgelegt, in dem am schnellsten Effekte zu erwarten sind. Diese Keimzelle wird iterativ erweitert. Bezogen auf die oben genannten Probleme der Globalstrategie hat die Keimzellenstrategie folgende Vorteile:
- Schrittweise Freisetzung von Ressourcen: Durch den Einsatz mechatronischer Entwicklungsprozesse werden schrittweise Ressourcen freigesetzt, die für die Weiterentwicklung des Baukastens sowie die Erweiterung des Einsatzbereiches nutzbar sind.
- Schrittweise Weiterqualifikation: Durch den frühen produktiven Einsatz mechatronischer Entwicklungsprozesse wird arbeitsbegleitend Know-how aufgebaut und so die Qualifikation der Mitarbeiter frühzeitig und sukzessiv erhöht.
Die Keimzellenstrategie ist daher im Vergleich zur Globalstrategie i.d.R. vorgezogen.
Eine entscheidende Aufgabe für Firmen, die vor dem Übergang zu einem mechatronischen Entwicklungsprozess stehen, ist die Festlegung einer geeigneten Keimzelle und der Vorgehensweise, diese schrittweise zu erweitern. Neben technischen und wirtschaftlichen Randbedingungen sind hierbei zwischenmenschliche Aspekte zu berücksichtigen.